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01企業(yè)環(huán)境再認(rèn)識
今天所有企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，最明顯的特點就是超越了行業(yè)的邊界。原因在于數(shù)字技術(shù)，它在硬件、數(shù)據(jù)、算法等基礎(chǔ)上實現(xiàn)了一系列“聯(lián)動效應(yīng)”，使得企業(yè)的生態(tài)空間變了。
我們今天討論的升維、降維，根本的特點就是經(jīng)營空間改變，不再是原有的這個空間。在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)超越行業(yè)的聯(lián)動效應(yīng)有三個聯(lián)通，這讓我們對行業(yè)的認(rèn)識完全改變。
聯(lián)動效應(yīng)一 場景聯(lián)通
我們有新的場景聯(lián)通的時候，上下游的關(guān)系就被重新定義。原有的上下游的關(guān)系是在一條產(chǎn)業(yè)鏈上。但如果能打通數(shù)據(jù)，原來不是上下游關(guān)系的人，也可以跟我連在一起，而且會產(chǎn)生新的價值主張。
今天，場景聯(lián)通在商業(yè)上已普遍實現(xiàn)。所以我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在整個上下游的關(guān)系其實是變了。
聯(lián)動效應(yīng)二 數(shù)據(jù)貫通
我們可以通過數(shù)據(jù)的分享和應(yīng)用，把原來沒有相關(guān)性的行業(yè)連接起來。當(dāng)你把數(shù)據(jù)打通時，原來跟你完全不相關(guān)的行業(yè)可以產(chǎn)生共振。
我相信這點大家已經(jīng)越來越有感受。舉個例子，無數(shù)的出租車的行駛數(shù)據(jù)疊加起來后，可以對城市的交通路況一覽無余，優(yōu)化導(dǎo)航產(chǎn)品的開發(fā)；還可以幫助零售商更有效地進(jìn)行選址開店決策。
這種連接所產(chǎn)生的新效應(yīng)，往往會給我們非常多的驚喜和價值。
聯(lián)動效應(yīng)三 價值互通
通過不同場景的用戶關(guān)系和數(shù)字資產(chǎn)的融合，可以形成一個非常巨大的價值磁場，而且成本可控，甚至變得更低。
中國有非常多的新興企業(yè)，采用了很新的方式來打國際市場。比如SHEIN，在很短的時間非常高速地增長、占有國際市場，它的方法就是集合中國服裝的供應(yīng)鏈，以非常有效的成本、高效的響應(yīng)速度來滿足全球市場。
SHEIN其實就是貫通了不同場景的用戶資產(chǎn)和數(shù)據(jù)資源，形成了一個新的商業(yè)模式，它的行業(yè)邊界是完全不一樣的。今年它已經(jīng)取代了亞馬遜，成為全球谷歌應(yīng)用商店和蘋果應(yīng)用商店下載量最高的購物 App。
因此我希望大家理解，我們過去的一些知識和經(jīng)驗，在今天已經(jīng)不太實用了。數(shù)字化正在吞噬整個有形的工業(yè)世界。今天，我們需要一種新的意識、新的世界觀、新的方式來重構(gòu)組織與運行。
02三個基礎(chǔ)概念
分工、分形、混沌
基于管理的新現(xiàn)實、管理思想的發(fā)展以及領(lǐng)先企業(yè)的管理實踐，我們發(fā)現(xiàn)，在組織內(nèi)部，協(xié)同已經(jīng)是戰(zhàn)略要素。在今天真實的現(xiàn)實環(huán)境中，組織也必須跟外部去做協(xié)同效應(yīng)，必須與外部的各種關(guān)系共生，必須從整體的視角去探討。
因此，我就明確提出了組織進(jìn)化的新形態(tài)：協(xié)同共生論。為什么會是組織協(xié)同或者協(xié)同共生的邏輯？這需要我們先理解三個基本概念。
分工
原指勞動分工，即各種社會勞動力的劃分與獨立化。今天行業(yè)的劃分、國際市場的劃分，以及國家間的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，都是通過「分工」來實現(xiàn)的。
分形
分形是其組成部分以某種方式分成與整體相似的形。分形理論的原則是自相似原則和迭代生成原則。
混沌
混沌是一種有序和無序的混合狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，有許多無法預(yù)測的事件和變化，但是一個系統(tǒng)行為的基本模式是可以確定的。
這三個基本概念可以幫助我們理解整個組織管理為什么會從組織協(xié)同或者協(xié)同共生的邏輯往上走，且我們就是依據(jù)這個過程往下推。我們今天所看到的所有這些專業(yè)化的分形、行業(yè)領(lǐng)域的變化或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，都是一個從無序到有序的組織社會化過程。因此，我們需要做的這件事就是在無序當(dāng)中形成有序。
有人問我，如果組織一直在混沌中，績效到底從哪里來？我就跟他說，你要想辦法在不確定和動態(tài)中，找到你自己的相對穩(wěn)定。兩者之間是一個轉(zhuǎn)化的過程。
今天專業(yè)化的分形、行業(yè)領(lǐng)域的變化、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，都是從無序到有序的組織社會化過程。我們想辦法做的就是在無序當(dāng)中形成有序。如果你能在無限鏈接的空間當(dāng)中，找到價值共創(chuàng)，就會有機會。
03協(xié)同共生論概念的提出
在《協(xié)同共生論》一書中，一共介紹了六個案例。這六個案例共性的特點在于它們會找到一個非常重要的關(guān)鍵影響因素，形成一個企業(yè)的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，而這種協(xié)同網(wǎng)絡(luò)就會讓它有機會做價值的共創(chuàng)。
協(xié)同共生這個概念指的是一個共生單元能夠不斷尋求協(xié)同增效，實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長、跨邊界組織成長，或者是系統(tǒng)自進(jìn)化，進(jìn)而達(dá)到整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程。也就是說，協(xié)同共生的目的非常明確，就是實現(xiàn)整體價值最優(yōu)的一個動態(tài)過程。
這個動態(tài)的過程有三種狀態(tài)，可能是邊界內(nèi)的，也有可能是跨邊界的，還有可能是內(nèi)外邊界互動的。為了讓這三種狀態(tài)能夠得到整體價值最優(yōu)，通過協(xié)同共生的方式，也許這個成長會超出你的想象。
比如說做內(nèi)部工程，組織內(nèi)部共生就是要在內(nèi)部的協(xié)同效率增效，讓邊界內(nèi)的組織成長變得更高；組織外的共生就是跨邊界的，跟外部實現(xiàn)協(xié)同增效；而內(nèi)外部工程的概念就是我們講的系統(tǒng)自進(jìn)化。
組織內(nèi)部共生
組織內(nèi)部共生的目標(biāo)是通過組織內(nèi)部協(xié)同效率增效，實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長。組織內(nèi)的共生，最重要的事情就是責(zé)權(quán)利對等。也就是說，我們對我們自己所承擔(dān)的角色和責(zé)任，能夠獨立把它做出來。只有每個人承擔(dān)了責(zé)任，愿意為自己的分工付出價值，這時組織內(nèi)部的效率是最高的。
組織外部共生
組織外共生追求的不僅是內(nèi)部效率，我們要尋求的是外部效率，此時它不是權(quán)責(zé)利對等的概念，更強調(diào)的是能否形成一整個企業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)，讓彼此協(xié)同。
于是我們就必須要有共同的價值、共同的目標(biāo)，有技術(shù)平臺，有共享的數(shù)據(jù)，讓我們的認(rèn)知和思維都要達(dá)到一致的水平。如果我們還是用分工的方式，就無法形成外部的價值網(wǎng)絡(luò)。
組織內(nèi)外共生
內(nèi)外部共生就是我們講的系統(tǒng)自進(jìn)化了。組織內(nèi)外部共生要的是一個更大系統(tǒng)的效率。我們就要求你內(nèi)部責(zé)權(quán)利對等、外部分形，也就是我們要從無序變有序的過程，彼此能夠形成真正的價值、目標(biāo)、技術(shù)、數(shù)據(jù)、認(rèn)知思維的認(rèn)同。
04三個價值空間，釋放最優(yōu)價值
組織內(nèi)外部協(xié)同共生的內(nèi)涵，其實是做三個價值空間：
企業(yè)內(nèi)部的價值空間
它包括生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、供應(yīng)以及管理，所有的環(huán)節(jié)能夠各自創(chuàng)造價值，又協(xié)同作戰(zhàn)產(chǎn)生整體效應(yīng)。
有些企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有達(dá)到預(yù)期，很大的原因就是這一步?jīng)]做到，沒有產(chǎn)生我們在組織內(nèi)部的整體效應(yīng)，我們內(nèi)部沒有辦法讓各個分工能夠很好地獨立創(chuàng)造價值又協(xié)同作戰(zhàn)。
組織外部的價值空間
將組織放在一個價值網(wǎng)當(dāng)中，然后我們能夠相互協(xié)作，共享資源和能力，最后獲得比一個單獨的運作單元更大的成長空間。
為什么按照數(shù)字化邏輯成長的企業(yè)速度快，就是因為它比我們多了一個空間，它的價值就會增長。
不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的企業(yè)，通過相互協(xié)作共創(chuàng)，創(chuàng)造出原來行業(yè)或者原來領(lǐng)域從未有過的新價值。
今天非常多的新興企業(yè)，從成長速度、增長規(guī)模、產(chǎn)生的價值，到影響的人群范圍，很多傳統(tǒng)企業(yè)做不到。按照組織內(nèi)外協(xié)同共生的邏輯去看，就是這些新興企業(yè)是三個空間的組合。
這就是我想告訴各位，組織內(nèi)外的協(xié)同共生實際上是解決三個價值空間的問題。只要我們能夠讓三個空間的整體價值最優(yōu)、動態(tài)遞進(jìn)，那我相信大家的價值就會被釋放出來。
05協(xié)同共生的四個管理方法
協(xié)同共生效應(yīng)的核心是什么？大家記住是一個增效的過程。
前一陣與大家討論這個話題時，有位企業(yè)家問，如果我要跟別人共生，你能不能簡單告訴我，需要做哪幾件事情，我就分享協(xié)同共生論的四個管理方法。
第一，協(xié)同共生效應(yīng)的核心是增效作用。
我們?nèi)绻c別人協(xié)同共生，是把別人的價值拿來，而不能增加新的價值，那么這個協(xié)同共生就不可能存在。沒有增值是不能產(chǎn)生協(xié)同共生的。
很多人總是希望，協(xié)同共生的時候是把別人的價值拿過來，那我就跟他講說，這種共生是吞噬、是替代，或者是偏害，人家不可能持續(xù)你共生。所以第一個解決的方案就是怎么去實現(xiàn)增效作用。
第二，利用協(xié)同共生的架構(gòu)，來實現(xiàn)效率與價值的進(jìn)化。
組織管理基本是沿著兩個維度去做的，一個是改進(jìn)效率，一個是增加價值。一件事情能否增加價值，就是看這兩個維度，整個管理其實就是在討論這兩個最重要的部分。
因此，管理是一個沒有最終答案的領(lǐng)域，是一個不斷進(jìn)化的過程，它是一個永恒的追問。無論是效率還是價值，其實都是一個不斷進(jìn)化的過程，只有持續(xù)不斷地進(jìn)化，才會得到更大的管理效益。
第三，協(xié)同共生的SDAP管理模型：
場景（Scene）-意愿（Desirability）-能力（Ability）-過程（Process）
管理最主要的還是管行為，思想是管不了的。組織行為學(xué)能夠進(jìn)行管理的原因就是管理行為。組織行為學(xué)的基本模型就是情景，然后行為反應(yīng)，最后結(jié)果產(chǎn)出。
所以按照組織行為學(xué)的基本研究模型，場景（Scene）-意愿（Desirability）-能力（Ability）-過程（Process），我們發(fā)現(xiàn)了協(xié)同共生的管理方式。
我們設(shè)置一個場景，讓協(xié)同共生的單元都在這個場景之下。接下來我們要有行為上的要求，也就是你共生的意愿、實現(xiàn)共生的能力。而在這個過程中，我們要尋求最終的結(jié)果和反應(yīng)，所以我們就把協(xié)同共生的過程納入管理過程的框架。
第四，協(xié)同共生價值重構(gòu)：決策、邊界、鏈接與平臺
實現(xiàn)協(xié)同共生最基礎(chǔ)的問題，就是價值到底從哪里來？我們發(fā)現(xiàn)決策、組織邊界、鏈接與平臺四個要素對價值重構(gòu)產(chǎn)生關(guān)鍵影響。
比如海爾的人單合一，就是將他的員工與顧客用一個訂單的方式，把邊界組合在一起，它就有了大型制造企業(yè)的柔性化能力這樣的一種新價值重構(gòu)。
數(shù)字化背景下，組織管理最難的就是邊界。邊界如果拓得太寬，可能就會無法駕馭。邊界不開放，其實你是不能共生。如果邊界很窄，你就沒有價值跟別人交換。
按照科斯的理論，我們必須確保企業(yè)在邊界內(nèi)效率最高、成本最優(yōu)，這樣組織才具有競爭力。所以價值重構(gòu)，我們就要討論邊界的問題。我們在協(xié)同共生這個概念當(dāng)中，最后要解決的問題就是價值重構(gòu)如何實現(xiàn)。
德魯克說，對于未來，我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預(yù)測未來，就像試著在夜晚沒有燈的鄉(xiāng)間小路，心懷忐忑地盯著后視鏡開車。這是沒有意義的。預(yù)測未來的最好方式就是創(chuàng)造它。
