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在不確定的復(fù)雜新時(shí)代，一個(gè)企業(yè)最大的危機(jī)、最大的威脅、最大的問(wèn)題，我認(rèn)為不是來(lái)自于外部環(huán)境，更不是來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)，而是來(lái)自于內(nèi)部。
從內(nèi)部來(lái)看，我認(rèn)為首先是來(lái)自于干部，來(lái)自于組織骨骼不強(qiáng)，干部太弱。如果將企業(yè)組織視為一個(gè)有機(jī)體，那么企業(yè)家就是大腦，員工是手腳，而干部則是承上啟下的軀干（骨骼），所以，“正確路線確定以后，干部就是決定因素”。為此華為、阿里、小米等優(yōu)秀企業(yè)都專(zhuān)門(mén)設(shè)立總干部部，將“建組織、出干部”作為企業(yè)組織能力建設(shè)的兩大核心命題。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，干部如果沒(méi)有危機(jī)意識(shí)就是企業(yè)最大的危機(jī)；干部責(zé)任感的缺失，就是一個(gè)企業(yè)最大的威脅；干部能力的滯后、跟不上，就是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)面臨的最大的問(wèn)題。
企業(yè)最大的危機(jī)是干部缺乏使命感、干部激情衰竭，不愿意持續(xù)奮斗。干部如果缺乏使命感、激情衰竭、工作惰怠，不愿持續(xù)奮斗，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織缺乏內(nèi)在活力和外在的競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)潛藏的最大危機(jī)。企業(yè)的活力來(lái)自于企業(yè)的領(lǐng)頭人及其團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有遠(yuǎn)大的追求與事業(yè)激情。尤其是企業(yè)取得一定成功，許多干部物質(zhì)財(cái)富有了一定保障之后，大家是否愿意持續(xù)奮斗，決定這個(gè)組織是否會(huì)惰怠，決定這支隊(duì)伍是否還能繼續(xù)打勝仗。華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)“企業(yè)要以?shī)^斗者為本”就是這個(gè)道理。
企業(yè)最大的威脅是干部責(zé)任感的缺失。許多干部在變革面前、在轉(zhuǎn)型時(shí)期，不敢冒變革風(fēng)險(xiǎn)，害怕失去已有的利益，因而不愿意承擔(dān)更大的變革的責(zé)任，不愿走出舒適區(qū)，懶于變革，占著位子不履責(zé)、不作為、不采取變革行動(dòng)，從而導(dǎo)致組織的變革與轉(zhuǎn)型流于形式，使企業(yè)面臨被時(shí)代淘汱的威脅；許多干部官做大了后，工作行為官僚主義、形式主義，遠(yuǎn)離市場(chǎng)、遠(yuǎn)離客戶，這將使企業(yè)面臨被市場(chǎng)與客戶拋棄的巨大威脅。
企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是干部不學(xué)習(xí)、職業(yè)能力滯后、領(lǐng)導(dǎo)力不足。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級(jí)，面臨的最大問(wèn)題是干部不學(xué)習(xí)，不愿接受新的挑戰(zhàn)。許多干部經(jīng)營(yíng)能力短缺、職業(yè)管理技能滯后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不足，尤其是在數(shù)字化與智能化時(shí)代，干部的觀念陳舊，思維固化，行為滯后，能力跟不上，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最大障礙。
所以，干部管理才是一個(gè)企業(yè)人力資源管理的核心。我們經(jīng)常講，人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，但一個(gè)企業(yè)真正的戰(zhàn)略性資源，是干部。
很多人認(rèn)為“干部”這個(gè)詞很傳統(tǒng)、陳舊，我認(rèn)為它不是一個(gè)傳統(tǒng)概念，也不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，也不是中國(guó)共產(chǎn)黨的“專(zhuān)利”?！案刹俊币辉~最早來(lái)自于法語(yǔ)Cadres，含義是組織中的骨骼系統(tǒng)，是組織中的骨干；日語(yǔ)里也有“干部”這個(gè)詞，也是指組織之中的骨干分子。1922年7月,中國(guó)共產(chǎn)黨第二次全國(guó)人民代表大會(huì)制定的黨章中,首次使用了干部一詞。干部這個(gè)詞是舶來(lái)詞，但中國(guó)共產(chǎn)黨賦予了干部以全新的含義。中共十二大黨章明確指出：干部是黨的事業(yè)的骨干，是人民的公仆。我認(rèn)為，企業(yè)中的“干部”，狹義來(lái)講，就是擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)職位和管理職務(wù)的人，即手下有兵，要帶團(tuán)隊(duì)，帶隊(duì)伍的人；廣義來(lái)講，就是決定企業(yè)生存和發(fā)展的的核心骨干人才。它包括：擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)、管理職務(wù)的人，企業(yè)核心的研發(fā)人才、專(zhuān)業(yè)人才和骨干技能型人才等。
本文我要講的干部，是狹義的“干部”，就是企業(yè)的中高層管理者。在不確定的新時(shí)代，企業(yè)要以內(nèi)在的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)外部的不確定性，而內(nèi)部最大的確定性就是干部隊(duì)伍的穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)與戰(zhàn)斗力。干部穩(wěn)，隊(duì)伍就不會(huì)亂；干部團(tuán)結(jié)，隊(duì)伍就堅(jiān)如磐石；干部有戰(zhàn)斗力，干部帶頭沖鋒陷陣，隊(duì)伍就勢(shì)不可擋，就能持續(xù)打勝仗。在不確定的新時(shí)代，企業(yè)要以不變應(yīng)萬(wàn)變，要以變應(yīng)變，最重要的抓手，就是抓干部隊(duì)伍建設(shè)，而干部隊(duì)伍建設(shè)最核心的要素我認(rèn)為是三項(xiàng)：使命、責(zé)任與能力。我把它稱之為干部隊(duì)伍建設(shè)鐵三角。
使命感讓組織激情永不衰竭。企業(yè)的內(nèi)在的激情、內(nèi)在的活力，來(lái)自于人的使命感。也就是說(shuō)，道不同不相為謀，卓越的組織首先是由共同信念者所組成，有共同的信念、共同的追求、共同的價(jià)值取向。信念可以產(chǎn)生組織的激情，人有信念、有追求，做事就奮不顧身，就有奉獻(xiàn)精神，就不會(huì)為短期利益所困。人為使命感工作，才能真正做到一切為了實(shí)現(xiàn)組織愿景與目標(biāo)，而竭盡全力，盡職盡責(zé)，持續(xù)奮斗。 企業(yè)家是企業(yè)最大的干部，要使干部隊(duì)伍有激情，首先是企業(yè)家這個(gè)領(lǐng)頭人要有事業(yè)激情。當(dāng)企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)成功以后，企業(yè)家有了一定的財(cái)富，企業(yè)家所面臨最大的障礙就是“小富即安”，不想持續(xù)奮斗，這就是我所提出來(lái)的企業(yè)家“目標(biāo)追求封頂理論”。
企業(yè)家的目標(biāo)追求是企業(yè)成長(zhǎng)的“天花板”，如果企業(yè)家小富即安，不愿意持續(xù)奮斗，自己都不想把企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)的成長(zhǎng)就會(huì)碰到“天花板”。中國(guó)很多企業(yè)發(fā)展到今天之所以停滯不前，就是企業(yè)家和企業(yè)的高級(jí)干部“目標(biāo)追求封頂”，人生價(jià)值迷茫，找不到未來(lái)事業(yè)的激情在哪兒，導(dǎo)致整個(gè)組織“惰怠”，致使整個(gè)組織沒(méi)有激情，沒(méi)有活力，最終導(dǎo)致沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)能力。所以，組織要始終充滿激情和活力，首先是企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)干部要使命驅(qū)動(dòng)，要有持續(xù)奮斗的事業(yè)激情；其次,要通過(guò)頂層設(shè)計(jì)和文化共識(shí)，讓所有干部認(rèn)同和相信公司的使命與目標(biāo)追求。只要干部富有激情、斗志昂揚(yáng)，組織就有事業(yè)的張力和活力。
中國(guó)企業(yè)中高層干部使命感缺乏，我認(rèn)為有十大表現(xiàn)。
一是無(wú)理想追求，人生價(jià)值迷茫。很多企業(yè)家及高層干部取得一定成就，有了一定的財(cái)富的時(shí)候，反倒找不到方向，不知道自己的追求是什么。大多數(shù)人在一無(wú)所有時(shí)，不會(huì)多去考慮人生的基本命題，一旦有了一定的地位和財(cái)富之后反而會(huì)去思考人生的基本哲學(xué)命題，即思考我是誰(shuí)、從哪里來(lái)、到哪里去?！叭祟?lèi)一思考，上帝就發(fā)笑”，人就開(kāi)始痛苦、開(kāi)始郁悶。
人往往解決了基本生存問(wèn)題之后，就會(huì)思考這些讓人困惑和痛苦的命題，如果思考不清楚，就會(huì)陷入人生價(jià)值迷茫，找不到事業(yè)的方向，激情衰竭，出現(xiàn)宿命論，或者干脆奢靡腐化。很多老板取得一定財(cái)富之后，就往往對(duì)自己說(shuō)，人活著為什么？做大企業(yè)為什么？干嘛要再那么努力、要持續(xù)奮斗呢？又有什么意義有什么價(jià)值呢？思考不清楚，找不到存在價(jià)值的時(shí)候，就開(kāi)始求神拜佛，甚至迷信。
我不反對(duì)信佛，但應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)分離，搞企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能動(dòng)不動(dòng)把佛家語(yǔ)言用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，更不能把佛家信仰當(dāng)作升官發(fā)財(cái)、指點(diǎn)迷津的一種路徑。我認(rèn)為企業(yè)家就是企業(yè)家，任何時(shí)候都不能丟掉企業(yè)家的本分：創(chuàng)新、敢于承擔(dān)責(zé)任，這是企業(yè)家血液里流淌的東西，企業(yè)的所有理念都交給佛家語(yǔ)言做詮釋?zhuān)髽I(yè)一定出問(wèn)題。企業(yè)家要有信仰，不論是信仰佛教、基督教、天主教，這是人的信仰，但是企業(yè)家的個(gè)人信仰不等于企業(yè)的信念與追求，兩者不要混為一談。
中國(guó)企業(yè)所面臨的最大問(wèn)題，是企業(yè)家把個(gè)人的信仰與企業(yè)的信念追求完全等同，試圖用宗教的信仰替代企業(yè)的信仰，這就走入了誤區(qū)。宗教信仰是超越政黨、超越企業(yè)的一種價(jià)值信念，而企業(yè)是功利性組織，是要參與競(jìng)爭(zhēng)的。比如佛是講究善、真、不求利、不求回報(bào)，而企業(yè)的任何投入都要講產(chǎn)出。佛的追求往往是一種境界，只能夠逼近，不可能完全做到，而企業(yè)的理念是需要做到位，是需要落到實(shí)處的，是需要落地的。
二是事業(yè)心不足，工作激情衰竭。干部缺乏使命感，就沒(méi)有事業(yè)激情，精神萎靡，總不在工作狀態(tài)。許多干部遇到問(wèn)題、面臨組織目標(biāo)難以完成，不會(huì)積極想辦法，創(chuàng)造性地去解決問(wèn)題、去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而是被動(dòng)等待上級(jí)指令，不主動(dòng)積極解決問(wèn)題。背后是事業(yè)激情的衰竭，消極懈怠，這點(diǎn)在很多中高層干部，尤其是中層干部身上表現(xiàn)明顯。中層干部是組織的腰，腰不在工作狀態(tài)，就像男人腎出問(wèn)題，就沒(méi)有陽(yáng)剛之氣。中層干部的事業(yè)激情缺乏，組織就容易懈怠。正如華為任正非所說(shuō)的，高層要靠使命感、中層要靠事業(yè)感、基層要靠饑餓感。事業(yè)激情衰竭，主要是針對(duì)中層干部，中層“腰”桿不硬,整個(gè)組織就“松垮”而沒(méi)有戰(zhàn)斗力。
三是安于現(xiàn)狀，只圖工作安逸舒適。這是企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期組織沒(méi)有使命感的表現(xiàn)。我并不反對(duì)干部要盡力做到保持工作與生活的平衡，干部既要奮斗，也要保持身心健康，但是不能過(guò)度享受生活、追求工作的安逸舒適。很多老板說(shuō)，我現(xiàn)在想當(dāng)甩手掌柜，天天打球，游玩，讓別人去干。我說(shuō)除非你不是企業(yè)家。
企業(yè)家往往是沒(méi)有退休年齡的，企業(yè)家是以經(jīng)營(yíng)企業(yè)為天職，以經(jīng)營(yíng)企業(yè)為生的人。當(dāng)然，做一個(gè)實(shí)業(yè)企業(yè)家很辛苦，做實(shí)業(yè)不容易，但做實(shí)業(yè)有成就感。做實(shí)業(yè)的最高人生境界是臺(tái)塑創(chuàng)始人王永慶，一生都奉獻(xiàn)給企業(yè)，最后九十多歲在工作崗位上無(wú)疾而終。你上了企業(yè)家的賊船，就別想下來(lái)。
我認(rèn)為，企業(yè)家就是不安于現(xiàn)狀的人，是把事業(yè)作為人生最終追求的人。企業(yè)家也可以享受生活，李嘉誠(chéng)也享受生活、邵逸夫也享受生活，但是在享受工作的同時(shí)能夠把工作做好，把事業(yè)做大，不斷持續(xù)奮斗。中國(guó)很多企業(yè)家一享受生活就“溫水煮青蛙”，不愿意跳出來(lái)，感受不到外部環(huán)境的變化，安于現(xiàn)狀，不愿意持續(xù)奮斗。
我特別贊同李健熙的話，要想成為公司的核心干部，就必須持續(xù)奮斗，必須比員工提前一個(gè)半小時(shí)上班，只有比別人付出更多，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)能力。所以華為才會(huì)提出“以?shī)^斗者為本”，只有持續(xù)艱苦奮斗、保持企業(yè)內(nèi)在的激情，企業(yè)才有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。干部不能安于現(xiàn)狀，不能圖安逸，成就感更多來(lái)自于事業(yè)而不是享受生活。尤其作為企業(yè)的高層干部，更應(yīng)該把事業(yè)的成就作為滿足感、幸福感的來(lái)源，對(duì)中高層干部來(lái)說(shuō)，幸福是奮斗出來(lái)的。
四是缺乏激情，不敢挑戰(zhàn)新目標(biāo)。特別是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)要進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，一切從頭開(kāi)始，很多干部都不愿意去開(kāi)拓新事業(yè)、不愿意接受新挑戰(zhàn)，更不愿意提出更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，總覺(jué)得企業(yè)已經(jīng)不錯(cuò)了，為什么還要更多挑戰(zhàn)性目標(biāo)？定目標(biāo)的時(shí)候都希望往下壓低一些，留有余地，都不愿意嘗試挑戰(zhàn)更高目標(biāo)。組織中如果中高層對(duì)新事業(yè)、新業(yè)務(wù)缺乏投入的激情時(shí)，每個(gè)干部都不愿走出成功的舒適區(qū)，不愿持續(xù)艱苦奮斗時(shí)，這個(gè)組織一定是一個(gè)沒(méi)有使命感的組織。有使命感的人一定會(huì)不斷開(kāi)拓新事業(yè)、不斷接受新挑戰(zhàn)，會(huì)在新事業(yè)、新發(fā)展、新目標(biāo)之中，去尋求成就感和滿足感。
五是“占著位子、拿著票子、混著日子”。企業(yè)中許多中層干部占著位子、拿著票子、混著日子，不僅不創(chuàng)造價(jià)值，還相互制造工作、制造麻煩，相互提供就業(yè)崗位，這也是使命感缺乏的表現(xiàn)。組織大了，如果許多人搭便車(chē)、占著位子不作為，只求回報(bào)、不講貢獻(xiàn)，這個(gè)組織一定沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)能力。所以組織要變革、要扁平化、要削減管理層級(jí)，核心目的就是讓每個(gè)人有價(jià)值地工作，讓每個(gè)人都能創(chuàng)造價(jià)值。海爾為什么搞自主經(jīng)營(yíng)體，用會(huì)計(jì)核算體系核算每個(gè)人的價(jià)值，就是企業(yè)大了以后，為了防止搭便車(chē)，防止占著位子不創(chuàng)造價(jià)值。以會(huì)計(jì)核算的方式去核算每個(gè)干部，每個(gè)骨干，看他們究竟為公司做了多大貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)是大于所得還是低于所得。只有每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者，組織才有競(jìng)爭(zhēng)能力。
六是居功自傲，放縱不自律。有使命感的人一定是嚴(yán)格要求自己，不放縱自己，嚴(yán)守組織規(guī)則，并且對(duì)自己與組織的關(guān)系有正確的認(rèn)知，具有很強(qiáng)的自我約束和自我認(rèn)知力。正如聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志所講的，高級(jí)干部就要做到企業(yè)利益大于一切，個(gè)人不凌駕于組織之上。聯(lián)想規(guī)定，高層開(kāi)會(huì)，不能遲到，遲到要罰站，柳傳志有時(shí)自已也遲到了，便主動(dòng)罰站，遵守規(guī)則。有使命感的干部一定有全局意識(shí)，會(huì)主動(dòng)補(bǔ)位、主動(dòng)去協(xié)同，決不會(huì)山頭主義。沒(méi)有使命感的人往往死守“一畝三分地”，屁股決定腦袋，沒(méi)有全局觀，同時(shí)居功自傲，無(wú)視組織規(guī)則，或拉山頭，或與組織叫板。我認(rèn)為真正有使命感的干部，對(duì)自己會(huì)不斷有更高要求，對(duì)自己有約束，自律而不放縱。很多因?yàn)楦瘮÷漶R的官員，最后后悔的話幾乎都是“平時(shí)對(duì)自己要求不嚴(yán)格，從小的細(xì)節(jié)上沒(méi)有遵守規(guī)則，放縱了自己”。有使命感的人一定對(duì)規(guī)則有敬畏感。
七是不學(xué)習(xí)，沒(méi)有自我批判精神。人一自滿就覺(jué)得自己特別“?！?。我經(jīng)常講，管理學(xué)界沒(méi)有大師，誰(shuí)自稱大師,誰(shuí)就是“大糞”，當(dāng)你自稱自己是“大師”時(shí)，就傲視群雄，一旦傲視群雄就失去批判精神、不肯學(xué)習(xí)。不學(xué)習(xí)，人的能量與外部之間就沒(méi)有交換，就只有輸出而沒(méi)有輸入，沒(méi)有能量的交換就萎縮，一水池的水就會(huì)發(fā)臭，開(kāi)始發(fā)臭的人往往就是所謂“大師”。
管理無(wú)大師，實(shí)踐才是我們最偉大的老師。管理實(shí)踐不斷在變，管理是盤(pán)永遠(yuǎn)下不完的棋，管理理論沒(méi)有絕對(duì)真理。當(dāng)然，你若真想成為大師，除了不斷學(xué)習(xí)還要熬年頭，使自己活得更長(zhǎng)。當(dāng)你活到九十歲，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本就沒(méi)有了，當(dāng)你活到一百歲，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎就沒(méi)了，當(dāng)你活到一百零五歲，所有人都是你的徒子徒孫，你自然成了大師。
有使命感的人，是善于學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、空杯心態(tài)的人。任正非為什么能成為中國(guó)最受尊重的企業(yè)家，就在于他謙虛的心態(tài)、不斷學(xué)習(xí)的精神?！吨袊?guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》曾經(jīng)請(qǐng)我談對(duì)任正非的印象，我說(shuō)任正非經(jīng)?！把础蔽覀兊闹R(shí)，他的學(xué)習(xí)精神、融會(huì)貫通能力在中國(guó)企業(yè)界無(wú)人能出其右。他經(jīng)常和世界級(jí)企業(yè)家交流，與高手過(guò)招。學(xué)習(xí)很重要一條就是和高手過(guò)招，不斷與比你能干的人去交流，去過(guò)招才能發(fā)現(xiàn)自己的不足和差距，才會(huì)有危機(jī)感。如果只與比自己差的人在一起，就會(huì)自滿而懶于學(xué)習(xí)。另外，學(xué)習(xí)不是做知識(shí)的儲(chǔ)存器，學(xué)習(xí)最重要的利用知識(shí)、轉(zhuǎn)化知識(shí)、創(chuàng)新知識(shí)。對(duì)于各級(jí)干部而言，關(guān)鍵不在于知，而在于行，所以訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種重要的學(xué)習(xí)方法論。
八是個(gè)人利益大于組織利益，全局意識(shí)缺乏，不合作、不協(xié)同。有使命感的人內(nèi)心深處會(huì)有一種組織認(rèn)同，只有組織在，才有個(gè)人價(jià)值在，離開(kāi)組織、離開(kāi)平臺(tái)，個(gè)人使命就沒(méi)有承載體。一個(gè)人是做不到包打天下，只有融入組織，以組織利益為重，有全局意識(shí)，才真正能夠把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)融入一體。同時(shí)干部具有全局意識(shí)，能夠站在公司全局和整體利益角度去做取舍，主動(dòng)與其他部門(mén)合作、協(xié)同。
九是牢騷滿腹，個(gè)人成為負(fù)能量場(chǎng)。有使命感的干部往往能認(rèn)同并踐行公司核心價(jià)值觀，具有感恩心態(tài)，正能量輸出，不是天天對(duì)著員工發(fā)牢騷、抱怨，成為負(fù)能量場(chǎng)。我經(jīng)常和我的學(xué)生講，人一輩子要和兩類(lèi)人打交道，一是有能力的人，一是有正能量的人。天天抱怨懷才不遇的人就會(huì)是懷才不遇，天天和賭徒在一起就會(huì)成為賭徒。
干部有正能量，組織才會(huì)有正能量；企業(yè)所有人都在談別人的問(wèn)題，不談自己的問(wèn)題，組織就成了負(fù)能量場(chǎng)。什么叫文化建設(shè)？文化建設(shè)就是要形成正能量場(chǎng)，給大家以正能量的心理預(yù)期，牽引大家能夠朝著共同的目標(biāo)去努力，而不是與組織的目標(biāo)相背而行。
十是漠視外部環(huán)境變化。很多企業(yè)做大了，干部自我感覺(jué)太好，感覺(jué)不到來(lái)自市場(chǎng)的變化。張瑞敏所講的，做企業(yè)要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，時(shí)刻關(guān)注外部的變化，時(shí)刻提高自己和組織對(duì)外部環(huán)境的自適應(yīng)能力。什么叫時(shí)代企業(yè)？就是能夠與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)。企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的變化要敏銳感知，干部要有危機(jī)感，沒(méi)有危機(jī)感的企業(yè)就是企業(yè)最大危機(jī)。當(dāng)干部自我感覺(jué)太好的時(shí)候，也是企業(yè)要出問(wèn)題的時(shí)候。
以上列舉的十個(gè)方面，都是干部缺乏使命感的表現(xiàn)。
華為公司將干部的使命和責(zé)任明確為，以文化和價(jià)值觀為核心，管理價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功和長(zhǎng)期生存。使命感落實(shí)到干部管理行為上，主要包括四大方面。
一是踐行和傳承核心價(jià)值觀，抓企業(yè)文化傳承；二是聚焦客戶需求和客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；三是開(kāi)展端對(duì)端業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)，抓效率提升；四是均衡開(kāi)展組織建設(shè)，隊(duì)伍建設(shè)和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，抓能力提升。
為強(qiáng)化干部的使命感，華為及阿里都通過(guò)干部?jī)r(jià)值觀行為評(píng)價(jià)體系來(lái)引領(lǐng)和約束干部的工作作風(fēng)與行為。比如，阿里的六脈神劍價(jià)值觀評(píng)估，華為的基于價(jià)值觀的勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)等等。下面是筆者在咨詢實(shí)踐中提出的關(guān)于干部使命感自我評(píng)估的十大問(wèn)題。
我們的每一位中高層領(lǐng)導(dǎo)是否還具有強(qiáng)烈的使命感？（按符合程度評(píng)分5、4、3、2、1）
責(zé)任感讓組織具有理性的力量。責(zé)任產(chǎn)生組織的理性（確保方向正確、戰(zhàn)略落地），責(zé)任勝于能力，責(zé)任使得一個(gè)企業(yè)具有理性的力量。對(duì)于組織來(lái)講，組織是一群心懷責(zé)任感、具有責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)娜私M成，責(zé)任是企業(yè)的生命線。對(duì)于個(gè)人來(lái)講，責(zé)任是個(gè)人職業(yè)生涯的通行證。一個(gè)企業(yè)的員工都有對(duì)客戶負(fù)責(zé)的責(zé)任心，企業(yè)所有的漏洞都會(huì)有人主動(dòng)去補(bǔ)，這個(gè)企業(yè)是不容易被市場(chǎng)和客戶拋棄的。另外來(lái)講，一個(gè)人只要有責(zé)任感，在任何地方都會(huì)有機(jī)會(huì)，職業(yè)生涯就會(huì)有前景。從這個(gè)角度講，責(zé)任大于能力，責(zé)任成就卓越。在一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，干部如果不愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任，轉(zhuǎn)型就難以成功。所以，中國(guó)企業(yè)最大的威脅是源于干部沒(méi)有責(zé)任擔(dān)當(dāng)。中高層干部應(yīng)該是負(fù)責(zé)任的表率，責(zé)任高于一切，要重塑責(zé)任體系。
企業(yè)中高層干部缺乏責(zé)任感，往往有十大表現(xiàn)。
企業(yè)要重塑干部的責(zé)任體系，防止干部上述不負(fù)責(zé)行為的出現(xiàn)。首先要讓干部建立責(zé)任意識(shí)，深刻理解干部責(zé)任的內(nèi)涵和行為要素。辭海中對(duì)責(zé)任的定義是：對(duì)職務(wù)、職責(zé)和義務(wù)的擔(dān)當(dāng)，對(duì)使命的忠誠(chéng)和信守。責(zé)任意味著：做好你被賦予的任何有意義的事情，如對(duì)工作出色完成，讓組織及別人對(duì)你放心，充分信任，遇事不回避，有問(wèn)題不找借口。具體來(lái)說(shuō)責(zé)任的行為表現(xiàn)主要包括以下幾方面內(nèi)容。
同時(shí)，要讓干部愿擔(dān)責(zé)、敢擔(dān)責(zé)，有動(dòng)力、有能力擔(dān)責(zé)，企業(yè)必須建立責(zé)任承擔(dān)與管理機(jī)制，責(zé)任作為一種管理機(jī)制體系，它是責(zé)、權(quán)、利、能、廉五位一體的系統(tǒng)。對(duì)于中高層干部而言有以下五點(diǎn)。
能力建設(shè)讓組織迎接挑戰(zhàn)、能打勝仗。如果說(shuō)責(zé)任是價(jià)值創(chuàng)造的前提，那么能力就是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)幕?。卓越的組織是由一批志同道合，具有職業(yè)意識(shí)和職業(yè)能力的人組成；是由心懷責(zé)任、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜私M成。卓越的組織需要卓越的能力和互補(bǔ)性的干部團(tuán)隊(duì)，在目前這樣一個(gè)巨變的錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，我們的中高層干部需要進(jìn)行能力的升級(jí)換代，沒(méi)有干部觀念的轉(zhuǎn)型，能力的升級(jí)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)是難以有效推進(jìn)的。在不確定的新時(shí)代，企業(yè)中高層干部應(yīng)具有什么樣的能力？我認(rèn)為主要有以下七個(gè)方面。
一是洞察力。中高層干部承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，這就要求我們能夠敏銳地洞察到商業(yè)機(jī)遇、發(fā)展機(jī)會(huì)。尤其是在結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型時(shí)期，干部對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和機(jī)遇的敏銳感知、對(duì)客戶需求的洞察、對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的洞見(jiàn)，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部尤為重要的能力，也是企業(yè)中高層干部需要具備的核心能力。
二是決斷能力。決斷能力是一個(gè)干部責(zé)任感的體現(xiàn)，是該拍板時(shí)敢于拍板。干部除了對(duì)客觀環(huán)境能夠深刻洞察外，在關(guān)鍵時(shí)刻要敢于決斷，勇于拍板。企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，我們干部就變得唯唯諾諾，不像創(chuàng)業(yè)時(shí)期那樣有決斷能力。今天，外部環(huán)境變化太快，干部如果不能抓住機(jī)遇，提高決策能力，機(jī)會(huì)就會(huì)稍縱即逝。
三是愿景影響力。在質(zhì)變時(shí)代，在數(shù)字化與智能化時(shí)代，企業(yè)要以內(nèi)在的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)外部的不確性。而內(nèi)在確定性來(lái)自回歸初心，來(lái)自使命愿景，來(lái)自做好自己。它需要靠文化價(jià)值觀體系，用共同的價(jià)值理念、共同的使命愿景來(lái)引領(lǐng)企業(yè)方向正確，從而凝集員工“力出一孔”去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。國(guó)外叫愿景影響力，華為叫文化影響力。
任正非在一篇文章里說(shuō)，“戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路一樣，越是在困難的時(shí)候，我們的高級(jí)干部就越要發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝信心，引領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利?！?/p>
華為在干部管理綱要里面，第一條就是干部是文化的繼承者和文化的影響者。我認(rèn)為，我們很多企業(yè)的干部沒(méi)有成為文化的影響者和文化的率先垂范者。一個(gè)企業(yè)思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)。在這樣一個(gè)階段，我們的企業(yè)就需要重塑愿景影響力，需要有精神領(lǐng)袖進(jìn)行思想的傳遞，才不至于在這樣的迷茫時(shí)期迷失方向，才能在混沌時(shí)期找到企業(yè)發(fā)展的道路。干部要用心來(lái)燃燒，每個(gè)干部的心都燃燒起來(lái)，這個(gè)企業(yè)一定是充滿激情的，一定是正能量壓倒負(fù)能量，從而能持續(xù)打勝仗。
四是跨界融合力?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須基于客戶價(jià)值跨越產(chǎn)業(yè)邊界、跨越企業(yè)邊界去思考產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和外部之間是開(kāi)放的能量交換場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈之間也是相互交叉的、相互交集的系統(tǒng)，企業(yè)的資金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融為一體。在這樣一個(gè)開(kāi)放的有機(jī)的生態(tài)圈里，要求我們的干部要能夠跳出原專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以及企業(yè)的局限，既要有跨界思維，又要有跨界融合力與領(lǐng)導(dǎo)力。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對(duì)手。未來(lái)企業(yè)之間不會(huì)僅僅是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是走向合作、妥協(xié)和相互依存，在既競(jìng)爭(zhēng)又合作中實(shí)現(xiàn)多贏，并共同維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)秩序。這要求企業(yè)干部既要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，又要有開(kāi)放合作意識(shí)。
五是跨部門(mén)、跨職能合作能力。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別要強(qiáng)調(diào)干部的跨部門(mén)合作能力?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)很大的問(wèn)題，就是干部的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力具備了，帶著自己的團(tuán)隊(duì)，管好一塊自留地，在自己的一塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域里當(dāng)個(gè)老大沒(méi)問(wèn)題了，但要進(jìn)行跨部門(mén)合作，想要把各個(gè)“諸侯”捏合在一起，干點(diǎn)更大的事時(shí)，就誰(shuí)也不服誰(shuí)。這就是跨部門(mén)合作能力不夠。
企業(yè)是內(nèi)在協(xié)同體系，協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織作為網(wǎng)狀系統(tǒng)，很多工作都是項(xiàng)目式，總部是平臺(tái)系統(tǒng)，為一線打仗提供支持服務(wù)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)自動(dòng)自發(fā)協(xié)同。這尤其需要干部具備跨部門(mén)、跨職能的合作能力，具有高度協(xié)同意識(shí)。
六是真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)越是在面臨各種錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾時(shí)，越是要回歸企業(yè)本位、堅(jiān)守價(jià)值立場(chǎng)和價(jià)值底線，堅(jiān)守內(nèi)心道德訴求，且要做到言行一致。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，人與人關(guān)系透明，要求干部與客戶、顧客、內(nèi)部員工等價(jià)值鏈上的各個(gè)相關(guān)利益者建立透明的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系，把機(jī)制制度放在陽(yáng)光下，在組織內(nèi)部營(yíng)造透明決策、民主決策的氛圍，集聚群體智慧，激發(fā)組織內(nèi)在活力，并能把握住節(jié)奏。干部職位越高，所占據(jù)的資源越大，干部失控組織就失控，干部發(fā)瘋組織就發(fā)瘋。
這要求管理干部，一方面具有“灰度”駕馭能力，在黑白之間，在混沌中找到方向，在黑白之間找到平衡點(diǎn)，駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系；另一方面具有道德力量，有道德的修養(yǎng)，是依靠道德進(jìn)行自我約束、施行陽(yáng)光政策，而不是依靠潛規(guī)則。干部要能夠掌控自我，實(shí)現(xiàn)自我管理。因此，在新的管理環(huán)境下，真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)也意味著在駕馭復(fù)雜要素時(shí)既包容、妥協(xié)、平衡，又能總體掌控的一種能力素質(zhì)。
七是跨文化領(lǐng)導(dǎo)力。中國(guó)企業(yè)越來(lái)越走向國(guó)際化，如何應(yīng)對(duì)多元化和國(guó)際化也是一個(gè)重要命題。企業(yè)如何能把各種信仰的人集聚在組織之下，如何去與合作共事的外國(guó)人的思維方式和行為方式融合，這也是全新的挑戰(zhàn)。張瑞敏說(shuō)，要把全世界人才作為海爾的人力資源部，全世界人才為我所用。要做到這一點(diǎn)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部跨文化的溝通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。
干部的任職資格與勝任力模型及評(píng)價(jià)體系，是干部能力建設(shè)的根基。華為干部的能力框架與能力要求如下。
將軍是打出來(lái)的，干部的能力是在實(shí)戰(zhàn)中摔打出來(lái)，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。華為將干部的能力發(fā)展的模式提煉為7-2-1模型，即70％的能力通過(guò)實(shí)踐中得到，如項(xiàng)目制工作、跨部門(mén)工作、輪崗；20％的能力通過(guò)輔導(dǎo)反饋得來(lái)，如思想導(dǎo)師、教練、擔(dān)任兼職講師、最高層親自授課、360度反饋、批評(píng)與自我批評(píng)；10％的能力通過(guò)課堂培訓(xùn)而來(lái)。華為通過(guò)分層分類(lèi)的實(shí)踐與學(xué)習(xí)項(xiàng)目,建立干部“之”字型能力發(fā)展路經(jīng)系統(tǒng)。通過(guò)干部任職資格評(píng)價(jià)體系和“干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降”四能機(jī)制，使干部隊(duì)伍始終充滿活力和戰(zhàn)斗力。
總之，組織最大的財(cái)富是干部隊(duì)伍，干部隊(duì)伍建設(shè)是組織能力建設(shè)的核心，“定方向、建組織、出干部”是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。而要不斷出“能打勝仗的干部”，最終要回歸干部管理鐵三角，使命、責(zé)任和能力建設(shè)。
